新創公司應該用「資深人士」嗎？

莎翁有言，「To be or not to be, that is a question」， 這個問題，對於創業公司來說，或許是：

資深人士，招，還是不招，這是一個問題。

資深人士對於創業公司來說，好處是能夠加速公司的成長軌跡，而隱患在於，稍有不慎，不但會毀了公司的自有文化，公司甚至還會因此墮落至死。

著名的科技企業家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上發文<Old People>闡明了自己的觀點：

• 資深人士會不會毀了新創公司的文化？

你剛創辦的公司表現不錯，生意也日益擴張，就在這時，你聽到董事會有人說：「你應該聘請那些資深的、真的到過那兒、做過這些事兒的高管來協助你，將公司帶入下一個階段。」

只是，真的是這樣嗎？現在是時候嗎？如果是，你需要從哪裡入手呢？聘請了他們之後，你需要對他們做些什麼呢？你又該以何種標準來評判他們的工作表現？

或許，你首先應該問這樣一個問題：「為什麼我要聘​​請這些資深人士？他們時尚的著裝、政治上的野心和時常要回家陪家人的習慣，這一切，難道不會毀掉公司的文化嗎？」

從某種程度上講，這類問題的答案，可能都是肯定的，這也是這個問題值得認真思考的原因；然而，無論怎麼說，在正確的時間，能否引入正確的人才，對公司未來的發展影響，可能天差地別。

• 有經驗的人可以從根本上加速你成功創業的步伐

讓我們回到最初的問題：為什麼需要聘請資深人士？

最簡單明了的答案是：時間。

做為一個科技類的創業公司，從創辦那天起，直到你死，都是一個同時間賽跑的過程。

沒有哪家創業公司能夠擁有很長一段摸索市場的時間。即便是最好的想法，隔段時間再看，可能就會很糟。試想一下，如果 Mark Zuckerberg 上星期才創辦 Facebook，會是什麼情況？在網景，我們僅花了 15 個月的時間就上市了，如果再晚上六個月，我們可能就會面臨來自其他 37 家瀏覽器公司的競爭。

退一步講，就算沒人能跟你做正面較量，在公司創辦 5、6 年後，大部分的員工都會喪失最初的夢想，無論你給他們畫的大餅有多大、夢想有多輝煌；因此，聘請一個對你正在嘗試去做的事情有經驗的人，會從根本上加速你成功的步伐。

但 CEO 們要注意的是：聘請這些資深人士到你的創業團隊，就好像運動員為了成績服用興奮劑一樣；如果一切運作的好，你可以快速達成一個前所未有的目標，如果弄巧成拙，你也可能就此墮落至死。

• 怎麼招人？端看這個職位需要的是「外部知識」，還是更看重「內部知識」

為了讓一切進展順利，創業公司不要讓你對這些資深人士的要求變得抽象和模糊。如果你對自己究竟想要找一個什麼樣的人，只有一個模糊的定位，失敗是可想而知的。聘請一位資深人士，最正確的動機應該是去獲取其在某一專業領域的知識和經驗。

比如說，一位技術出身的創始人，可能不會瞭解如何去搭建全球的銷售渠道、創立及維護一個能夠立於不敗之地的品牌等，但招來一個世界級的專家，可以幫助公司迅速在特定方面獲得成功。

針對一個特定職位，究竟是外招還是內部提升，最重要的是需要明白，這個職位需要外部知識還是內部知識。

例如，對於工程經理（Engineering Manager）這一職位來說，首先你需要具備基本的編程技能、對於技術方面也要有非常深入的瞭解，同時你還需要懂得如何去運作一個有規模的工程師團隊，因此，你可能就會更加看中來自公司內部的知識，而不是從外部聘請。

同樣，如果公司想要招一個面向大公司做銷售的人，考量的標準就要更多的來自於外部的經驗了。這樣的銷售人員，要瞭解目標用戶群在想些什麼、洞悉他們的趨勢、熟悉他們文化傾向，以及如何在特定數量的人群中，將自己的銷售額最大化，這些素養都比你對公司內部的瞭解更加重要。而這，也是為什麼工程項目經理通常都是內部提拔，而銷售總監通常會從外部招聘的原因。

你需要問自己的是，

「我所招聘的職位，究竟還是需要外部知識多，還是更看重內部知識。」

這個問題同樣會幫助你考量那些招聘來的資深人士。

• 不要因為外來人員，改變自己最核心的文化和價值觀

在你招到人之後，如何讓他們高效工作，也是個非常困難的問題。

這些資深人士會帶來幾個問題：

他們已有的文化

他們身上的習慣和行事風格，都來源於他們曾經供職過的公司，這些都不可能跟你公司的文化完全匹配。

他們知道整個系統是如何運作的

因為資深的從業人員往往來自於一個更大的環境，所以，他們通常的技能和效率，都是從以往的經驗中習得的。這些習慣可能對於新的創業公司來說，擁有更多的政治色彩並且略顯突兀。

你不懂的事情，他們懂

事實上，這正是你需要聘請他們的原因。因此，創業公司如何去衡量他們的工作表現究竟夠不夠優秀？

為了預防招聘資深人士帶來的創業公司文化變遷，以上這些問題，都需要著重考慮。

首先，你需要在公司的文化和規則上做出嚴格要求。

有人帶著其他公司的文化來，這沒問題，有時候，這些外來的文化會比創業公司自身的文化更具價值。只是，一個創業公司的創立，本身會形成自己獨有的文化和行事風格，如果你想要納入新的想法，讓企業更多元化，這也沒問題，但是，值得注意的是，

一定不要因為這些外來的人員，改變了自己最核心的文化和價值觀。

• 審核員工表現時，要設定高而清晰的標準

要警惕那些帶有政治動機的行為，對此要零容忍；更重要的是，在審核員工表現時，要設定一個高而清晰的標準。

如果你想要擁有一個世界級的公司，你必須得確認你公司的員工，無論新老都必須是世界級的。僅僅招聘一個比你優秀的人是不夠的，因為你並不擅長這方面的工作，這也恰恰是你要招聘他們的原因。

千萬不能因為你不擅長做某事，而為這項工作，制定一個非常低的標準。比如說，我認識一個非常年輕的 CEO，她只是在午餐的時候聽了幾個感人的故事，就對公司的市場和公關部信心滿滿。任何一個人都可以對一家優秀的公司寫一個漂亮的報告，這並非世界級公關的工作。

世界級的公關應該有一種逆轉頹勢的能力，必要時，他們可以將雞屎說成沙拉醬。這種能力，需要建立在長期且互相信任的關係之上，並且需要對公關的職能和技巧有非常深刻的理解，在運用時，也有信心能做到恰到好處。而這些能力，都是一個公關菜鳥所不具備的。

至於究竟何為高的標準，一個行之有效的方法是採訪行業裡頂尖的人，找到他們的標準是什麼，然後將這種標準，借鑑過來，為你所用。標準一旦設定，就算你不知道如何去達到這個標準，在執行過程中，你也必須嚴格遵守。

如何創建一個有價值的品牌、在公平的競爭環境裡如何佔據優勢地位，或者怎樣完成一個貌似不可能達到的銷售目標，這些都不是你要考慮的——招聘資深人士的價值也就在於此。

• 必須讓你找來的資深人士成為團隊的一員

最後，你需要讓你新招入的資深人士不能只侷限於是一個目標完成者，他同時也需要是團隊中的一員。我的朋友 Bill Campbell 對此有一套非常好的方法論，他通過以下四個部分來將衡量這些新招入高管的表現：

目標 VS. 結果

一旦你設定了一個高的標準，你可以直接通過這個標準，來衡量高管們的表現。

管理

就算這些資深人士做得非常好，也不意味著他們就能打造一個高效而忠誠的團隊。即便他們能夠非常好地完成目標，你也需要瞭解他們的管理水平如何。

創新

有時候這群資深人士會因為只顧著眼前的目標，而忽視了未來的規劃。

比如，對於一個工程經理來說，他可能僅為了在預定的時間裡完成應有的功能，而不去管整體的構架，結果可能是最終的產品都不支持下一個版本。這就是為什麼你不僅需要看到最終的香腸（產品），還要深入到香腸加工車間，去瞭解它們究竟是怎樣生產的。

跟同事一起工作

這一點可能一開始不是太容易注意到，但高管們必須得保證能與員工之間高效的交流、相互支持並且幫助團隊獲得應有的資源。這也是衡量他們的一個重要指標。

初次聘請資深人士，你可能會有種賣掉自己靈魂的感覺；一不小心，你可能還會因此丟掉整個公司的靈魂。

但是，如果你想從一無所有中做出點成績，你就必須得冒這個險，贏得與時間的賽跑。

換句話說，你必須得聘請那些資深、有學識、有經驗的人，即便聘請他們可能會帶來很多因為年齡多樣性而衍生出來的問題。

（資料來源：Ben’sBlog）

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